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Relação mais saudável com o trabalho em 2026
Há gente cansada que segue funcionando.
Não por excesso de tarefas, mas por falta de sentido.
Entregam, resolvem, respondem.
E ainda assim convivem com a sensação de que nunca é suficiente.
O problema começa quando o trabalho deixa de ocupar tempo e passa a definir limites.
Quando disponibilidade vira medida de valor.
Quando o ritmo acelera até dispensar a possibilidade de escolher.
Aos poucos, o trabalho vigia por dentro.
O descanso perde legitimidade.
Mesmo o acerto já vem acompanhado da próxima cobrança.
Uma relação mais saudável nasce quando o limite recupera dignidade.
Quando a presença não exige permanência contínua.
Quando o ritmo volta a ser decisão, não reflexo.
Talvez 2026 não traga novas fórmulas.
Talvez traga algo mais difícil: sustentar apenas o que ainda faz sentido.
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🧭 Quando Saúde Mental Vira Estratégia
Por Marcos Eduardo Marinho
Strategic Psychologist | Leadership and Foresight Advisor | HBR & Fortune AIQ Councils
A saúde mental deixou de ser pauta emergente.
Hoje, é infraestrutura invisível da sustentabilidade organizacional.
Enquanto algumas empresas ainda tratam o tema como “ação de calendário”, outras já entenderam que cuidar de gente não é um gesto — é um princípio estratégico.Quanto mais cedo essa consciência se enraíza no sistema, maior a chance de construir organizações que não apenas performam, mas persistem com coerência em meio à exaustão e à complexidade.
O silêncio também adoece
Por décadas, naturalizou-se a lógica da sobrecarga. Ambientes que premiavam a hiperdisponibilidade e convertiam exaustão em símbolo de comprometimento. Tudo embalado por uma retórica de excelência que ignorava o custo humano.
Esse modelo rui, não por falta de evidências, mas por excesso de consequências.
Profissionais mais conscientes recusam narrativas que desconsideram o impacto emocional do trabalho.
Um estudo da McKinsey indica que mais da metade da Geração Z aceitaria ganhar menos, desde que a empresa levasse saúde mental a sério. Não como benefício lateral, mas como critério central de operação.Esse dado não aponta tendência. Ele revela um redirecionamento de valores.
Inteligência adaptativa, não “benefício corporativo”
Saúde mental não é sinônimo de bem-estar. É inteligência adaptativa. É gestão de riscos humanos em contextos de alta pressão.
Segundo a OMS, cada dólar investido em saúde mental pode gerar até seis em produtividade, mas apenas quando o tema é tratado com a profundidade que exige.
Pilares fundamentais:
- Propósito emocional claro: O que sua organização quer transformar? Que sofrimento quer reduzir? Que cultura quer consolidar?
- Lideranças sensíveis ao não dito: Sintomas emocionais não usam crachá.
- Soluções com coerência contextual: Meditação genérica não corrige sistemas que alimentam ansiedade.
- Tecnologia como suporte, não vigilância: Bots com empatia, dados com ética.
Saúde mental não é um KPI periférico. É um critério de continuidade organizacional.
Liderar é assumir responsabilidade emocional
Não basta reconhecer o burnout. É preciso identificar onde ele nasce — e o que o legitima, nas práticas institucionais.
Remova “saúde mental” da lista de temas emergentes e posicione-a no centro da governança estratégica:
como filtro decisório, expressão cultural e alicerce de sustentabilidade humana.
Do discurso ao desenho de sistemas saudáveis
Se há desalinho entre o discurso de cuidado e a prática cotidiana, o ponto de partida é o diálogo estruturado.
Em minhas consultorias, proponho um Sprint Estratégico de 90 minutos — um espaço seguro e objetivo para mapear tensões culturais, decodificar sintomas silenciosos e acionar rotas reais de transformação.Porque, no fim das contas, não se trata apenas de cuidar de pessoas.
Trata-se de desenhar sistemas em que ninguém precise pedir autorização para ser inteiro, no trabalho ou fora dele.
Marcos Eduardo Marinho
Strategic Psychologist | Leadership and Foresight Advisor | HBR & Fortune AIQ Councils
Member of the Strategic Intelligence Community – World Economic Forum
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✒ Seu trabalho atual ainda faz sentido ou apenas paga as contas?
Reflexões sobre identidade, escolhas e reinvenção a partir dos artigos da Harvard Business Review
Por Marcos Eduardo Marinho
Há momentos na vida em que o trabalho já não nos reconhece. Ou talvez sejamos nós que deixamos de nos reconhecer dentro dele.
Transições de carreira são muitas vezes tratadas como ajustes de rota, planejamentos táticos ou movimentos de ascensão. Mas há algo mais profundo acontecendo quando alguém, em algum momento, se pergunta: “Ainda sou eu nisso aqui?”
Nos últimos dias, voltei a reler alguns dos artigos da Harvard Business Review sobre esse tema, que para mim é muito caro, textos assinados por Herminia Ibarra e outros autores que não tratam a carreira como um simples trajeto, mas como uma narrativa que se reescreve com o tempo.
O que compartilho aqui não é uma curadoria técnica. É uma conversa íntima com quem sente que talvez precise mudar. Mas ainda não sabe como, ou se pode.
I. Ninguém se reinventa sozinho
No artigo “Reinventando sua carreira — quando não se trata apenas de você”, Herminia Ibarra aborda o que quase ninguém menciona: mudar de carreira não é uma decisão individual. É um abalo nos acordos silenciosos que firmamos com as pessoas que nos cercam.
Pais, parceiros, filhos, colegas e até a imagem que os outros têm de nós — tudo isso entra na equação. O medo não é só do novo. É do impacto que esse novo pode causar em quem ainda nos vê com os mesmos olhos de sempre.
Reinventar-se, então, não é abandonar responsabilidades. É redesenhá-las com mais verdade. E, às vezes, é preciso negociar espaço e tempo para desejar de novo.
II. Não espere clareza para começar
Outro ponto de virada: a falsa espera pela resposta certa.
Em “Como pensar estrategicamente sobre uma transição de carreira”, Ibarra mostra que não é o pensamento que gera ação, é o contrário. E isto é muito importante, a clareza não antecede o movimento. Ela nasce no movimento.
A autora propõe algo que utilizo em minha prática de orientação: experimentar versões de si mesmo. Não no campo da fantasia, mas em pequenos gestos reais. Um curso fora da área habitual. Uma conversa com alguém improvável. Um projeto paralelo que te lembra que você ainda pode aprender.
Isso não é improviso. É método. É pesquisa viva sobre quem você pode ser.
III. As barreiras não estão onde você pensa
No artigo “Cinco barreiras para a mudança de carreira — e como superá-las”, Ibarra e seus coautores nomeiam os obstáculos invisíveis que aprisionam tantas trajetórias: o medo de errar, o receio de parecer frágil, a dificuldade de contar uma nova história sobre si, o silêncio das redes e das “bolhas” que já não fazem sentido.
Muitas vezes, o problema não é falta de coragem. É excesso de obrigação. Gente que se sente responsável por manter viva uma versão de si que já morreu.
E o mais curioso: não são os grandes saltos que quebram esse ciclo. São os ensaios pequenos. Ações que desafiam o automático. Como um desvio leve no caminho habitual, e que, aos poucos, alarga o horizonte.
IV. O que você chama de “carreira” talvez seja só o que sobreviveu
Noutro artigo “Nossos conselhos favoritos sobre trabalho, mudança e vida” há uma pergunta que paira quase como convite silencioso: Como você vai medir a sua vida?
A pergunta não é sobre métricas. É sobre medida interior. Sobre o que você considera significativo, digno de tempo, digno de atenção.
Muitos dos que me procuram para orientação de carreira com a sensação de que algo se perdeu, mas não sabem nomear o quê. Descubro, em nossas conversas, que o que falta não é motivação, nem propósito, nem clareza. Falta autorização. Permissão para desejar algo que ainda não tem forma, mas já pulsa.
🧶 Quando a biografia pede reedição
Importante que se diga, transições não são eventos. São travessias. E, como todo processo humano de travessia, envolvem perda, ambivalência, espanto e renascimento.
Talvez você esteja exatamente nesse ponto. Entre dois nomes. No intervalo entre duas narrativas. Entre o que já não faz sentido e o que ainda não tem linguagem.
Se for o caso, peço apenas que não se apresse. Que não tente resolver com pressa o que só se resolve com presença.
Mudar não é performar novidade. É lembrar-se, com delicadeza, de quem você também poderia ter sido e ainda pode ser.
🔎 Para quem deseja acompanhamento nesse processo
Se você está passando por um momento como esse, de redirecionamento, confusão estratégica ou simplesmente necessidade de reencontro com a própria trajetória, ofereço um serviço de orientação de carreira ancorado nas contribuições de Herminia Ibarra, na psicologia das transições e na metodologia que desenvolvi e venho refinando ao longo de 18 anos de prática no mundo do trabalho.
Trata-se de um processo cuidadoso, estruturado, mas sensível às singularidades de cada biografia. Ele combina escuta atenta e sensível, curadoria de leituras e construção de alternativas reais, com tempo, profundidade e método.
Se quiser conversar sobre isso, estou por aqui.
E se este texto te encontrou num desses momentos entre um capítulo e outro, e sabe de alguém que também vive esse processo, compartilhe e recomende.
Abaixo listo os artigos que utilizei para refinar estas reflexões e que é fruto de meu trabalho como membro do conselho consultivo da Harvard Business Review.
📚 Referências bibliográficas
IBARRA, Herminia. Reinventando sua carreira — quando não se trata apenas de você. Harvard Business Review, 16 jan. 2024. Disponível em: https://hbr.org/2024/01/reinventing-your-career-when-its-not-just-about-you
IBARRA, Herminia. Como pensar estrategicamente sobre uma transição de carreira. Harvard Business Review, 8 set. 2023. Disponível em: https://hbr.org/2023/09/how-to-think-strategically-about-a-career-transition
IBARRA, Herminia; SMITH, Kendall; COURTIS, Neil. 5 barreiras para a mudança de carreira — e como superá-las. Harvard Business Review, 5 dez. 2023. Disponível em: https://hbr.org/2023/12/5-barriers-to-career-change-and-how-to-overcome-them
GAVETT, Gretchen (org.). Nossos conselhos favoritos sobre trabalho, mudança e vida. Harvard Business Review, 5 dez. 2023. Disponível em: https://hbr.org/2023/12/our-favorite-advice-on-work-change-and-life
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🧭 Olhando para nossa carreira
Por que mudar de carreira, é menos sobre fuga e mais sobre desenho de direção
O trabalho como território em mutação
A velha pergunta “o que você faz?” já não define ninguém. Profissões se dissolvem, funções se fundem, tecnologias substituem rotinas e a cada ruptura, uma nova travessia se impõe.
Hoje, transitar de carreira deixou de ser exceção; virou competência-núcleo. E o que antes soava como instabilidade passou a ser agilidade identitária: a capacidade de redesenhar o próprio papel em contextos incertos.
O risco, porém, é confundir transição com fuga. Desconfio que muitos mudam de cargo ou setor apenas para escapar do desconforto, não para criar sentido.
Transição não é troca de função, é tradução de propósito
Toda transição relevante começa por uma pergunta simples:
“O que, em mim, já não cabe no lugar onde estou?”
Planejar uma nova rota profissional exige menos currículo e mais consciência biográfica. Antes de definir um novo destino, é preciso compreender o padrão que o trouxe até aqui.
Estudos recentes da HBR e da McKinsey (2025) mostram que profissionais que tratam a transição como processo narrativo conectando passado, presente e futuro em uma história coerente são mais resilientes e retomam a performance em menos tempo.
Transição não é sobre trocar de empresa, é sobre redefinir a própria contribuição. Mudança eficaz é a que realinha valores, não apenas competências.
Três eixos para atravessar com clareza
- Mapeie o terreno interno antes do externo. Liste o que o move, o que o esgota e o que ainda desperta curiosidade. A bússola está menos no mercado e mais na biografia.
- Construa microprojetos de transição. Teste novas funções, formatos ou públicos em pequena escala. Cada experimento reduz o medo e aumenta a precisão da escolha.
- Redesigne seu portfólio pessoal. Substitua o currículo linear por um portfólio narrativo, mostrando competências que sobrevivem às mudanças e não apenas cargos que ficaram para trás.
O futuro profissional não pertence a quem resiste à mudança, mas a quem aprende a mudar bem.
Reflexão final
Toda transição é uma travessia simbólica: um pedaço de nós precisa ficar para que outro possa emergir. A pergunta não é “o que quero fazer agora?”, mas “que história quero continuar escrevendo?”
Reflita sobre suas próprias travas de direção. O que, hoje, ainda o impede de avançar?
Marcos Eduardo Marinho | Psychologist & Strategic Consultant Member – Harvard Business Review Advisory Council | Fortune AIQ Advisory Board | World Economic Forum – Strategic Intelligence Community
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🧭 A autossabotagem no ambiente de trabalho
Por que clareza e não disciplina será o ativo mais raro do trabalho até 2026 clareza e não disciplina será o ativo mais raro do trabalho até 2026
🧩 Edição revisitada — Este texto foi publicado originalmente em fevereiro de 2023, como a primeira edição da newsletter da ANF, projeto de curadoria do qual sou fundador. Dois anos depois, revisito o tema sob uma nova perspectiva: a autossabotagem não é mais apenas um obstáculo individual à produtividade, é um reflexo cultural de um mundo saturado de estímulos, onde clareza de direção se tornou o ativo mais raro.
O novo cansaço não vem do trabalho, vem da indecisão
A autossabotagem contemporânea não nasce da preguiça nem da falta de foco: é o efeito colateral de um sistema de atenção fragmentado.
Executivos e equipes operam em modo de sobrecarga permanente, múltiplos canais, agendas sobrepostas, decisões urgentes, janelas mentais cada vez menores. O resultado é um tipo inédito de exaustão: a indecisão crônica.
Não é o corpo que cansa, é o radar que satura. E, nesse estado, o cérebro se protege, procrastina, dispersa, se sabota, mas de forma silenciosa, travestida de produtividade.
“A mente sem direção compensa com movimento.”
O futuro do trabalho não é sobre produtividade, é sobre clareza
O ciclo 2024–2026 marca uma inflexão cultural. Não é quem produz mais que lidera, é quem decide com mais lucidez.
A performance deixou de depender da força de vontade e passou a depender da qualidade da atenção. Estudos recentes mostram que líderes com “disciplina cognitiva”, a habilidade de sustentar uma linha de raciocínio em meio ao ruído, são três vezes mais propensos a manter coerência entre visão e execução.
No fundo, a autossabotagem moderna é um déficit de direção, não de energia. Não faltam metas; faltam critérios. Não faltam ferramentas; falta silêncio interno para escolher.
Como evitar a autossabotagem na era do excesso
A autogestão do futuro é menos controle e mais curadoria de energia. Três micro-ajustes podem redefinir o eixo da direção pessoal:
- Defina um eixo de decisão diário. Antes do dia começar, escreva uma única pergunta que guiará suas escolhas. Exemplo: “O que realmente muda o jogo hoje?”
- Substitua disciplina por ritmo. Clareza nasce da constância, não da rigidez. Trabalhe em ciclos curtos de foco profundo + pausas verdadeiras.
- Escolha uma métrica simbólica. Meça progresso por aprendizado, não por volume. Nem tudo precisa render resultado; algumas ações servem para abrir espaço.
Autogestão é a arte de decidir o que proteger — e o que abandonar.
🪞 Reflexão final
Talvez a autossabotagem não seja um erro individual, mas um sintoma coletivo: tentamos viver produtivamente em um tempo que confunde velocidade com valor.
Em 2026, o verdadeiro diferencial não será quem trabalha mais, mas quem mantém clareza enquanto o mundo acelera.
✳️ Reflita sobre suas próprias travas de direção. O que, hoje, está roubando a sua clareza?
Marcos Eduardo Marinho | Psychologist & Strategic Consultant
Member – Harvard Business Review Advisory Council | Fortune AIQ Advisory Board | World Economic Forum – Strategic Intelligence Community
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O risco não é remoto. É irrelevância.
Podemos falar que exigir presença física não é prova de cultura. É sintoma de atraso estratégico.
Em matéria da Fortune, Orianna Rosa Royle cita Brian O’Kelley — empresário que vendeu sua empresa por US$ 1,6 bi — afirmando:
– RTO é a linha divisória entre empresas sérias sobre IA e aquelas presas ao passado. Os melhores vão abandonar escritórios para aprender a trabalhar com colaboradores que não têm corpo.
Leio aqui e ali que alguns CEOs ainda celebram o retorno ao escritório como ritual de identidade. Mas, diante de provocações como a de O’Kelley, o que aparece é outra coisa: nostalgia com verniz de gestão.
O que está em jogo não é produtividade. É encenação de poder. Um gesto de comando, uma coreografia de autoridade, dirigida a clientes, conselhos e colaboradores.
Só que essa encenação pode sair cara. Restringe o acesso a talentos globais. E impede de aprender a operar com inteligências que nunca precisarão de crachá.
Há uma confusão recorrente ao tratar a IA como ferramenta de eficiência. Esse olhar subestima sua natureza. A IA não prolonga a lógica antiga. Ela inaugura outra.
Insistir em RTO é escrever num idioma que já não descreve o trabalho. O novo idioma é assíncrono, distribuído e povoado por agentes digitais.
A questão não é onde as pessoas se sentam. É se a organização está preparada para conviver com inteligências que nunca terão corpo.
Se não estiver preparada, o risco não é remoto. O risco é irrelevância.
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O valor do que não se move
Foto de Hoàng Vũ: https://www.pexels.com/pt-br/foto/31079275/
Fomos treinados para detectar o que se move. É assim que sobrevivemos, e também é assim que nos distraímos.
O que vibra nos prende e captura nosso olhar. O que permanece, escapa.
No regime da urgência em que estamos enfiados. Algoritmos, alertas, microtensões, tudo nos mantém em estado de prontidão. Mas estar alerta não é o mesmo que estar presente.
Estamos atentos de fato, ou apenas hiper vigilantes?
O silêncio das estruturas estáveis
O tempo valoriza o novo, o veloz, o que gira. Mas há sabedoria em notar o que permanece, mesmo quando parece imóvel.
Daniel Kahneman descreveu os dois modos de pensar (rápido e o devagar). O desafio da liderança é transitar entre eles: decidir com precisão num mundo que exige velocidade, mas que só amadurece com pausa.
O que não muda tende a parecer irrelevante. Mas é justamente o que sustenta o que muda.
As maiores inflexões que acontecem no mundo da vida, raramente anunciam sua chegada. Elas se escondem em territórios que deixamos de ver, justamente porque estão ali, sempre.
A escolha entre reagir ou reparar
Se quiser ser notado, mova-se, faça barulho, assim diz a cartilha das redes sociais. Mas talvez o que importa não esteja se movendo. E por isso, seja ignorado.
Liderar não é apenas responder ao novo. É ter sensibilidade para reparar o que ficou tempo demais fora do campo de visão.
Notar o que não se move é um ato de ruptura. É aí que começa a mudança que não se expressa.
Liderança como escuta do que persiste
Os líderes que fazem diferença não são os que se antecipam ao futuro, mas os que interrogam o presente que já se acomodou.
Por aqui, é isso que busco. De certo modo, captar os sinais que o ruído encobre, interrogar o que se estabilizou a ponto de deixar de ser visto.
Pausar como estratégia
Reagir é instinto. Reparar é escolha. Escolha uma estrutura estável ao seu redor e pergunte: o que ela vem escondendo pela própria solidez e estabilidade que transmite?
Essa talvez seja a pergunta mais estratégica a ser feita. A que transforma pausa em potência, permitindo refletir sobre o que está estável a ponto de ser naturalizado aos nossos olhos.
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Sobre a glamorização do hustle
Crédito de imagem | Foto de Tahir Osman
A pressa que cobra juros
Estava pensando sobre uma crença silenciosa que circula a muito tempo: a de que velocidade é sinônimo de excelência. Seth Godin nomeia isso de hustle, um vício cultural que disfarça pressa como se fosse virtude.
A experiência nos mostra que nenhum atalho é gratuito. E no caso da glamorização do ‘Hustle’, o custo aparece no corpo, nas relações e, sobretudo, nas escolhas que tomamos quando já não conseguimos parar para pensar.
Quero desdobrar a reflexão e esclarecer um pouco o que quero dizer.
A ilusão da urgência
O hustle promete produtividade, mas entrega ansiedade. Estudos clássicos de Daniel Kahneman e Amos Tversky mostram: sob pressão, não decidimos melhor, apenas mais rápido, e quase sempre pior.
Cada decisão apressada é um pequeno pacto com o desgaste futuro. Silencioso, mas com efeito cumulativo.
Quando a exceção vira cultura
O problema não é o sprint ocasional. É torná-lo rotina. Quando a aceleração vira norma, o cuidado e o zelo passa a ser visto como ineficiência. Nesse ambiente, o que é profundo parece lento, e o que é sustentável soa “atrasado” e anacrônico.
O fato é que todos correm muito, o tempo todo. Poucos avançam.
Outra lógica é possível
Godin, em suas reflexões semanais, propõe outra via: a do trabalho deliberado. Menos ruído, mais presença. Estudos de K. Anders Ericsson sobre prática deliberada, e de Mihaly Csikszentmihalyi sobre estado de fluxo, indicam que a excelência se constrói com ritmo, não com atropelo.
Não se trata de lentidão. Trata-se de consistência. De não cair na armadilha de trocar integridade por urgência.
O tempo como ativo estratégico
Como contraponto, um levantamento feito pela consultoria global, a McKinsey, olhando somente para o mercado norte-americano, 82% dos consumidores já apontam o bem-estar como prioridade essencial de vida. Isso é uma evidência de que não se trata somente de saúde.
Dorme-se melhor. Lidera-se com mais clareza. Escolhem-se ciclos mais sustentáveis. Não por tendência, mas por estratégia. Não por moda, mas por sobrevivência.
Setores ligados à longevidade, sono e saúde mental são os que mais crescem. O mercado, os dados e a neurociência já deixaram claro: hustle não é futuro. É dívida, e com juros altos.
Em resumo
O hustle é uma corrida para lugar nenhum. Seu antídoto é a escolha consciente de um ritmo que privilegie valor real, decisões maduras e presença plena.
Nietzsche escreveu que “tudo o que é profundo ama a máscara”. Talvez, penso eu, porque o que tem substância não precisa gritar.
Para pensar esta semana
Que parte da sua rotina, pessoal ou profissional, está hoje pagando juros invisíveis por conta da pressa?
✍️ Marcos Eduardo Marinho Psychologist & Strategic Consultant Member – Harvard Business Review Advisory Council | Fortune AIQ Advisory Board | World Economic Forum – Strategic Intelligence Community
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A arte de encerrar projetos que já não respiram
O que você vai levar deste artigo
Entender por que projetos que já não entregam valor continuam em marcha, quais riscos trazem para a cultura organizacional e como aplicar uma disciplina de encerramento estratégico que transforma finais em potência de futuro.
O dilema dos projetos que não morrem
Em 2010, acompanhei uma organização que mantinha vivo um programa de inovação em educação profissional que já não respirava. Relatórios circulavam, reuniões aconteciam, equipes trabalhavam. Mas ninguém acreditava. O projeto estava morto, só esqueceram de enterrá-lo.
Esses são os projetos zumbis: não fracassam de forma ruidosa, apenas se arrastam, consumindo energia, orçamento e confiança.
Por que seguimos insistindo?
Segundo a Harvard Business Review, líderes poderiam encerrar até 70% dos projetos ativos sem prejuízo real para os resultados.
O problema raramente é técnico. É humano.
Enfrentamos a falácia do custo afundado: “já gastamos tanto, não dá para parar agora”. Esse raciocínio aprisiona decisões e cria um paradoxo: manter o que não funciona nos torna menos capazes de investir no que realmente importa.
O pôr do sol como disciplina
O consultor Gerald Leonard propõe um ritual em quatro etapas, útil tanto para organizações quanto para a vida pessoal:
- Aposentar: formalizar o fim, reconhecendo o esforço coletivo.
- Redirecionar: realocar talentos e recursos para onde há vitalidade.
- Reembalar: transformar aprendizados e ativos em insumos para novos ciclos.
- Refletir: cultivar a consciência de que encerrar também é fonte de crescimento.
Esse ciclo ajuda líderes a perceberem que terminar não é fraqueza, mas lucidez estratégica.
Encerrar também é um ato de liderança
Projetos que persistem sem propósito desgastam tanto quanto relações que já perderam sentido. Encerrar exige maturidade: mais que desistência, é respeito ao tempo, ao talento e ao futuro.
Liderar, no fim, é também ter coragem de dizer “basta”, criando espaço para que o novo floresça.
Ferramenta prática
Faça este exercício simples hoje:
- Liste três projetos ativos na sua agenda.
- Pergunte-se: “Se tivesse que defendê-los diante de um conselho estratégico, eu recomendaria sua continuidade?”
- A resposta sincera já aponta quais devem seguir e quais precisam ser encerrados.
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O que vem depois do sucesso?
Nem toda conquista traz sentido.
Por Marcos Eduardo Marinho
Strategic Psychologist | Advisory Board Member – Harvard Business Review & Fortune AIQ
Tudo deu certo. Mas algo não encaixa.
Ele chegou. Fez tudo certo. Nome respeitado, carreira sólida, números que impressionam. Aos 52, acorda no próprio apartamento, com vista para o que todos consideram sucesso.
Mas há dias em que acordar é só isso: acordar…
A promessa de que “a alegria virá depois”
Crescemos ouvindo que a felicidade é prêmio, não condição de largada. Primeiro o esforço, depois o gozo. Um ciclo de espera emocional que se eterniza: cada meta atingida abre caminho para uma nova… igualmente cansativa.
Arthur Brooks, na Harvard Business Review, nomeou isso de falácia do sucesso antes da felicidade. O alerta é claro: perseguir metas sem sentido relacional ou pessoal pode apenas amplificar o cansaço.
O vício da esteira invisível
Décadas de pesquisa (Kahneman, Lyubomirsky, Diener) convergem: sucesso eleva o bem-estar, mas só por um tempo. Depois, voltamos ao ponto de base. É a adaptação hedônica.
A cada conquista, o cérebro recalibra o que considera “normal”. O resultado? Ganhamos, mas não avançamos. A esteira emocional continua ligada.
O custo institucional da espera
Empresas que sustentam essa lógica produzem líderes esgotados, decisões ansiosas e equipes que trabalham por uma satisfação que nunca chega. A cultura do “depois” contamina também a ética cotidiana, e a saúde organizacional.
Negligenciar isso já não é só erro humano. É erro estratégico.
E se a felicidade for pré-requisito?
Felicidade aqui não é hedonismo, nem euforia. É coerência entre o que se faz e o que se acredita. Presença. Relações que importam.
Inverter a lógica, colocar sentido antes do sucesso, não atrasa nosso desempenho. Aumenta a tração.
O que os dados mostram
Relatório global da McKinsey: mais de 80% dos consumidores priorizam saúde mental, sono e propósito.
Mercado de wellness: US$ 480 bilhões, crescendo 10% ao ano.É mais que tendência. É virada de eixo. Organizações que não absorvem isso ficam ricas de resultado e pobres de relevância.
Sucesso como efeito colateral
Quando o trabalho é ponte, e não prisão, o sucesso vem. Mas não como obsessão. Vem como rastro de algo que já fazia sentido antes.
🎥 A grande beleza (2013)
O escritor Jep Gambardella tinha tudo: status, festas, aclamação. Faltava o essencial.
Paolo Sorrentino entrega uma lição em forma de filme: o luxo pode esconder uma vida vazia, e o vazio nem sempre faz barulho.
Última pergunta:
Você está correndo para onde, mesmo?
🎧 Playlist | Antes do Sucesso
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Oi
Este espaço nasce do encontro entre pensamento e presença.
Aqui, investigo como as transformações do nosso tempo atravessam o trabalho, a liderança e a própria forma de existir.
Minha prática une escuta, método e imaginação para transformar complexidade em clareza e decisões em sentido.
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