O que você vai levar deste artigo
Entender por que projetos que já não entregam valor continuam em marcha, quais riscos trazem para a cultura organizacional e como aplicar uma disciplina de encerramento estratégico que transforma finais em potência de futuro.
O dilema dos projetos que não morrem
Em 2010, acompanhei uma organização que mantinha vivo um programa de inovação em educação profissional que já não respirava. Relatórios circulavam, reuniões aconteciam, equipes trabalhavam. Mas ninguém acreditava. O projeto estava morto, só esqueceram de enterrá-lo.
Esses são os projetos zumbis: não fracassam de forma ruidosa, apenas se arrastam, consumindo energia, orçamento e confiança.
Por que seguimos insistindo?
Segundo a Harvard Business Review, líderes poderiam encerrar até 70% dos projetos ativos sem prejuízo real para os resultados.
O problema raramente é técnico. É humano.
Enfrentamos a falácia do custo afundado: “já gastamos tanto, não dá para parar agora”. Esse raciocínio aprisiona decisões e cria um paradoxo: manter o que não funciona nos torna menos capazes de investir no que realmente importa.
O pôr do sol como disciplina
O consultor Gerald Leonard propõe um ritual em quatro etapas, útil tanto para organizações quanto para a vida pessoal:
- Aposentar: formalizar o fim, reconhecendo o esforço coletivo.
- Redirecionar: realocar talentos e recursos para onde há vitalidade.
- Reembalar: transformar aprendizados e ativos em insumos para novos ciclos.
- Refletir: cultivar a consciência de que encerrar também é fonte de crescimento.
Esse ciclo ajuda líderes a perceberem que terminar não é fraqueza, mas lucidez estratégica.
Encerrar também é um ato de liderança
Projetos que persistem sem propósito desgastam tanto quanto relações que já perderam sentido. Encerrar exige maturidade: mais que desistência, é respeito ao tempo, ao talento e ao futuro.
Liderar, no fim, é também ter coragem de dizer “basta”, criando espaço para que o novo floresça.
Ferramenta prática
Faça este exercício simples hoje:
- Liste três projetos ativos na sua agenda.
- Pergunte-se: “Se tivesse que defendê-los diante de um conselho estratégico, eu recomendaria sua continuidade?”
- A resposta sincera já aponta quais devem seguir e quais precisam ser encerrados.
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Marcos Eduardo Marinho 
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